ХОЛДИНГ МЕГО - РЭСОВТ

тел.8(495) 983-0953, 8(495) 963-2351  


Главная

Ресепшн

мебель на заказ


Стоимость мебели

Ремонт мягкой мебели

Мебель из массива и шпона

шторы пошив

мебель на заказ

О компании

Контакты

сделать заказ

 

Вернуться с списку статей

 

 
 
 
 
 
 

2001-2017 г.

Статьи о мебели 

КУРИЦА ИЛИ ЯЙЦО? ПРОИЗВОДСТВО ИЛИ СБЫТ? ЧТО ПЕРВИЧНО?
Дмитрий ОЛЬГИН

Мало кому интересно теперь знать, что в советскую эпоху едва лишь половина мебельных предприятий принадлежала Минлеспрому СССР – тысячи других входили в состав других министерств и ведомств и не могли рассчитывать на финансовую поддержку в виде поставок им современного импортного оборудования и материалов, что довольно часто предусматривалось в различных постановлениях ЦК КПСС и Совмина, но касалось только «официальных» мебельщиков, – и довольствовались отечественным или «нетиповым» (самодельным).

  После второго этапа приватизации и всех дальнейших ее этапов мебельные предприятия по большей части оказались в руках владельцев и управленцев, довольно слабо представляющих себе все особенности производства и сбыта офисной корпусной мебели. Несколько более повезло московским, оказавшимся в гуще новой жизни и изменений в экономической системе страны. Сюда в первую очередь стекаются информация, финансы, новинки в секторе управления и современные технологии. Попроще и со сбытом: численность населения в Московском регионе составляет 15 млн. человек, что побольше некоторых европейских государств. Получше и с покупательной способностью населения: средняя зарплата превышает 7 тыс. руб., в то время, как в других городах – три, а то и две. Так и кажется со стороны, что стоит вывезти мебель за ворота фабрики, как ее тут же всю и разберут.
  А что делать руководителю градообразующего мебельного предприятия в отдаленной провинции, где кроме него – еще только водочный завод, пивобезалкогольный комбинат, разрушенный ремонтный завод бывшей «Сельхозтехники», где до границы страны километров триста, а до губернского центра – пятьсот? У большинства таких фабрик ближайший поставщик плиты – в полутора тысячах километров, а облицовочных материалов – город Пенза. Чтобы доехать до ближайшего специализированного мебельного магазина, нужно везти мебель по разбитым дорогам, после чего дефекты производства полностью скрываются под транспортными повреждениями и полностью пропадает смысл повышения качества! То ли дело – недавно организованное бывшим работником этой же фабрики «ООО», оснащенное двумя найденными на свалке и чуть-чуть подремонтированными станками. Живут – не тужат! Иванов (Петров, Сидоров) – начальник, то есть, – «десятку» себе новую купил, а на своей «Газели» материал, да готовый товар туда-сюда возит.
  Вот и созывает новый владелец фабрики, подсчитав свои убытки, совещание своих специалистов, где нужно решить сакраментальное: «Что делать?». Антигуманные предложения вроде, «обрубить» теплоцентраль котельной предприятия, обогревающей весь поселок, закрыть детсад или уволить половину рабочих, чтобы хоть что-то заплатить оставшимся, – не принимаются вследствие своей банальности и бесчеловечности. Да разве же позволит местная администрация совершить массовое увольнение? Число получающих зарплату, читай, – тех, у кого есть хоть что-то, на что пьют, – уменьшится, а стало быть, упадет и объем продажи у водочного завода – основного налогоплательщика в местный бюджет!
  На совещании зачем-то присутствуют все службы – от главного инженера и начальника техотдела до руководителя ставшего теперь легендарным транспортного цеха и инженера по ТБ. Отдел сбыта сидит и томится в дальнем конце стола и с крайним вниманием слушает всю беседу. Бухгалтер – не приглашен.
  Все, имитируя заботу о производстве, наперебой стараются высказать свои проблемы, вспоминая, что встал погрузчик, плохо закрываются ворота в цехе раскроя, а на облицовке вчера был непроклей. Стратегической мысли – ни одной.
  Когда директор, не выдержав, наконец начинает высказывать свои идеи о будущем, все затихают, а под конец – почти рукоплещут, внутренне надеясь, что все быстро закончится и они успеют еще пообедать.
  Все с каким-то мазохистским удовольствием вспоминают, что с момента основания предприятия в социалистические времена ему не досталось ни одного путного станка, а те, что есть, уже безнадежно устарели и во всех местах давно поржавели. Номенклатура изделий давно не соответствует современному уровню: вон, недавно в хозмаге продавали московский шкаф (тумбу, прихожую), так, «на ура» пошло! Иванов (Петров, Сидоров) уже давно такой делает. Надо бы и нам ...
  Под конец все единодушно сходятся на том, что фабрике остро необходимо техперевооружение новым оборудованием и переход на новые изделия. Помня, что за последние десять лет таких совещаний было множество, – расходятся. Сбытовик, никогда не выезжавший по работе далее областного центра, не проронивший во время собрания ни слова, думая о чем-то своем,выходит первым. В коридоре, торопясь на обед, никто не утруждает себя дополнительными спорами, что всегда является первейшим признаком равнодушия к проблеме или привычки к безнадежности.
  А директор, только что снова побывавший за границей, а потом и на совещании в администрации, продолжает ворочаться по ночам, задавая себе один только вопрос: «What to do?». И действительно, – что «ту ду?», ту ду-то, – что?
  Первое, и главное, – немедленно догнать и вернуть руководителя службы сбыта, а потом спросить у него, знает ли он, что такое мебель вообще, из чего она состоит, какую мебель может выпускать его предприятие, как далеко находятся потребители этой мебели и сколько стоит доставить ее к ним, каков уровень цен на каждом рынке ее продажи, величина наценки, которую устанавливают конкретные магазины на проданную им мебель, перспективы развития отдельных рынков, в том числе с учетом политических решений и решений администраций регионов продажи, в особенности – влияющих на рост зарплат населения, конкретные предпочтения потребителей в тех различных регионах, куда поставляется мебель, – в отношении ее конструкции, цвета, размеров, уровня комфортности, цены и т. д., – миллион вопросов, на которые обязан дать ответ любой менеджер, ответственный за сбыт продукции своего предприятия.
  Если он не ответит – а скорее всего получится именно так, – это не его вина. Просто задача обработки рынков никогда не ставилась перед нашим начальником отдела сбыта даже на тех предприятиях, где он гордо зовется коммерческим директором. Иерархия управления на наших предприятиях строилась так, что вторым, после директора – распорядителя кредитов, всегда стоял главный инженер, в подчинении которого находился главный технолог, отвечавший за расход материалов, затем – начальник техотдела, главный энергетик и т. д. Начальник отдела сбыта всегда находился в самом низу пирамиды управления и часто приравнивался к обычному кладовщику. В советские времена, правда, его ондатровая шапка и мохеровый шарф были всегда лучше и дороже, чем у самого директора, но внимания на этом старались не заострять.
  В сегодняшних условиях, когда сбыт перестал происходить автоматически, как бы сам собой, от умения найти продаваемую продукцию, способности правильно определить ее ценовую нишу и рынки сбыта зависит благополучие и само существование любого мебельного предприятия. При этом лицо, отвечающее за маркетинг, переместилось в иерархии на вторую позицию – сразу же после директора, отвечающего за всю деятельность предприятия вообще. То есть бывший начальник отдела сбыта действительно становится настоящим директором. Коммерческим, полностью отвечающим за всю коммерцию – ассортимент, номенклатуру продукции предприятия, уровень ее отпускной цены и успешную реализацию. Именно от него полностью зависит то, что предприятие производит, что будет производить и каковы должны быть исполнение и конструкция изделий, чтобы обеспечить максимальный объем спроса при минимальных необходимых и достаточных затратах на используемые материалы, комплектующие и технологию. Еще на уровне предложения продукции потенциальным покупателям или принятия заказа от сбытовых организаций и предприятий он должен знать, сможет ли его фабрика выполнить заказ в срок, в необходимых объемах и с необходимым качеством – по той цене, которая устроит обе стороны. А поэтому он должен иметь в своем подчинении и соответствующие службы: например, конструкторов для оперативной разработки дизайна и рабочих чертежей изделий, а также экономистов – для расчета себестоимости. Он должен также управлять и закупкой материалов и комплектующих, чтобы не допускать, например, необоснованного завышения их цены, влияющей на цену продаваемого им же изделия. И профессиональная реклама, от которой напрямую зависит сбыт, – тоже прерогатива коммерческой службы!
  Только при такой постановке дела будут реализованы основные принципы маркетинга: «определить потребности рынка и удовлетворить их»; «производить то, что можем продать, вместо того, чтобы пытаться продать то, что можем произвести» и «любить клиента, а не свой товар».
  Грош цена тому сбытовику, который на вопрос технических служб предприятия гордо сообщает, что способен продать все, что будет произведено. Эти службы отвечают только за технологию и не будучи профессионалами в области сбыта – если предприятие еще не получило заказ – обязаны не знать, что нужно изготавливать сегодня или в перспективе. У этих служб – другие обязанности. Самодеятельность здесь – убийственна, поскольку ведет к ненужным затратам, распылению сил и средств.
  И когда коммерческий директор определит конкретный вид продукции, планируемые объемы сбыта и возможную цену изделий, то, призвав вместе с руководителем предприятия технические службы, они вдвоем задают им всего лишь один вопрос: «Что вам нужно дополнительно, чтобы выполнить этот заказ в названный срок?». Конечно же, заказ должен быть реальным уже изначально. Но если технические службы, как это обычно происходит до сих пор, просто сразу же сообщат, что сделать все это в нужные сроки и без полного техперевооружения нереально, то директор должен проверить их заявления, и если оно вызвано обыкновенной ленью – сделать вывод о необходимости усиления кадрового состава.
  Технические службы, действительно заинтересованные в сбыте своей продукции, должны быстро оценить заказ и сообщить, чего им конкретно не хватает для его выполнения. И тогда совместно с коммерческой службой обсуждается и принимается решение о допустимых изменениях в конструкции заказанного изделия, выполнимых объемах его поставки, о необходимости приобретения дополнительного оборудования, оснастки, материалов и т. д. Но если оказывается, что предприятие из-за коренных особенностей своей технологии действительно не может выполнить заказ, коммерческий директор, принявший его от покупателя, должен быть признан фантастом и перейти на должность, связанную с этой уважаемой многими профессией.
  Сбыт давно уже выдвинулся на первое место. Все основные капиталы были сначала заработаны в области умелой торговли. И те предприятия, которые ищут успех только в своем техническом перевооружении, рискуют попасть в замкнутый круг, не умея продать и то, что могли бы делать сегодня, на том оборудовании, которое у них есть! Для того, чтобы это умение появилось и принесло реальный результат, необходимо, наконец, придать самое высокое значение сбытовой службе, научить ее специалистов, вооружить их всеми необходимыми современными инструментами сбыта, а самим руководителям понять, что от ее деятельности как раз и зависит жизнь любого предприятия. 

 
 

   

 


 
ТЕЛ. / ФАКС :   тел.  8(916) 291-63-66      
E-MAIL :   info@mego-resoft.ru                              Copyright © 2001-2017 Студия Дизайна «МЕГО-РЭСОФТ»